一、迭代以及企业管理模式趋同的迭代效应

    迭代是指针对序列变量轮流重迭逐次逼近目标对象的过程。迭代广泛地用于求解方程、软件开发以及产品开发中。在软件开发中，迭代是对一连串的软件产品的持续集成，每个过程和产品都对上一个过程和产品有所改善，在软件开发的生命周期里，迭代成为了一组明确的活动，是对开发的基准计划和评价准则的持续改进。因此，在软件开发中迭代开发可以持续地发布在系统体系结构的可执行的软件版本。迭代效应是指由于迭代产生的后续现象或者反射性活动。例如，由于软件系统采用迭代开发后统一了软件开发过程，产生敏捷开发和代码重构，这些现象属于软件开发的迭代效应。企业管理模式趋同的迭代效应是指管理模式趋同的过程属于迭代似趋同，趋同引发的现象或者反射性的活动成为模式趋同的迭代效应，主要指企业管理模式的某个阶段的趋同引发管理对象的迭代循环似的趋同，而且每次趋同促进新的一轮的趋同，是对前一次趋同的持续改进，使得趋同是集成的、持续改进的。

    二、ERP应用中管理模式趋同的迭代效应

    1．ERP的实施过程是企业管理模式的迭代趋同的过程
    企业使用ERP系统是使企业的现有管理模式向ERP系统中的管理模式趋同的过程，而且ERP实施的过程是迭代趋同的过程，促使ERP应用企业在计划管理模式、组织管理模式、成本管理模式都出现相似的特征，这些子模式的趋同引发企业的人力资源管理、销售管理、采购管理、设备管理、质量管理都向国际流行的管理模式趋同，使得ERP中的管理模式成为标准化的管理子模式，ERP应用企业的管理模式也成为了事实上的标准化的管理模式。

    例如，当企业实施ERP系统中的成本管理系统时，企业的现有成本管理模式就向ERP系统中的成本管理模式趋同，把成本核算的范围从制造领域扩散到了整个企业，把企业引进到了全面成本管理范畴，同时目标成本法、责任中心会计、全面成本预算等方法也引进到了企业，导致企业从传统的制造成本的实际成本核算向标准成本核算方法趋同，导致企业在管理会计领域重视成本差异分析，引起企业向全面预算管理的演进，进一步引发企业内部资产负债表的分析，促进企业内部战略经营单位的形成，引起企业财务管理制度以及财务准则向国际财务制度和国际财务准则的趋同。这些都是ERP应用中成本管理模式趋同的迭代效应，

    因此，管理模式的迭代似趋同使得企业的整体管理模式分阶段精化，不断逼近理想的管理模式。迭代效应的存在使得企业管理人员对企业管理模式的基本内容有了统一的认识，对企业管理模式必须具有的管理模型、管理方法和管理数据有了统一的定义，对企业管理模式的完备性也有了参照标准．

    2．迭代效应促使企业的管理模式具有了高度的可重用性，企业具有了柔性和敏捷性。
    ERP系统中的管理模式是一个标准模式，其中的流程、业务规则、操作方法和管理制度是标准化的。因此，ERP应用过程是对传统企业不规范的业务流程、混乱的业务规则以及不健全的管理制度的重塑过程，是企业清理旧的管理模式、筛选出基础公用的管理模式、优化可选择的管理模式的过程，促进企业的管理模式从无序到专业再到标准的过程。

    因此，企业管理模式的迭代似趋同使得企业出现高稳定性、可重复性，企业管理模式中可重用的组件成为标准化的对象实体，可以被多个企业、多个部门广泛地重复应用，也使得隐性的管理模式显性化，成为可以编码、可以外部化的显性资本。最近几年我国的华为、联想、美晨等企业利用ERP系统实现了与国际企业的管理模式的接轨，而且企业的管理模式的稳定性增强。这些企业运用ERP系统实现了同样的计划管理模式、成本管理模式、组织管理模式，而且在企业集团和供应商合作中也利用ERP系统实现电子商务。这些企业的管理模式是ERP系统的管理模式的基础组合，形成了具有共性的系列化的基础公用模式。这些企业在管理模型、管理方法、管理数据、业务界面中都形成了可重用的管理模式组件，使得企业的管理模式在属性、方法上都具有了继承性和封装性，使得企业管理模式具有可选择性和匹配性，导致企业具有了柔性和敏捷性。

    3．企业之间企业管理模式趋同的迭代效应使得分散的企业资源可以迅速组合和协同，企业呈现出模块化联合，导致兼容似企业的出现，节约企业之间的交易成本。
    ERP系统在跨地区、跨部门的应用，使得企业之间管理模式趋同的范围大大扩展，迭代的深度和广度超出一个企业外，进而形成管理模式趋同的企业集群。企业间管理模式趋同的迭代效应促进企业之间的模块化的联合和协作，出现插头兼容似企业，跨地区的趋同企业的诞生促进企业之间相似性增强，企业可以快速、临时组合起来。由于ERP应用导致企业的企业管理模式更加细化和专业化，企业之间的管理模式倾向于放弃全能、复杂的管理架构，转为保留专长的管理特性，实现精益管理模式的搭建，对合作伙伴的选择和核心管理模式的组建可以迅速完成，从而降低企业间的交易费用和合作成本。

    4．迭代效应促进企业的智力资本的溢出，使得管理模式成为企业的核心资产，促进企业竞争力的形成。
    企业的智力资本包括企业的市场资本、客户资本、组织结构、管理方法等无形资本，ERP系统的应用使得企业管理模式作为智力资本析出，对企业内部和企业之间的管理方法、组织结构、信任关系等智力资本可以衡量。企业管理模式趋同的迭代范围由显性的管理任务、管理模型、管理数据向隐性的管理组织、管理方法、管理制度、管理规则、管理经验、管理思想扩散，使得企业的显性知识内部化为可执行的编码化的管理知识，而且使企业隐性的管理知识和结构外在化，凸显出企业智力资本迭代循环，促进企业发挥智力资本的价值。

     三、案例分析：ERP系统应用中管理模式趋同的迭代效应分析---以东南汽车公司及其配套厂为例

    2002年福州东南企业公司为龙头启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”，在近一年的时间里，东南企业的30家配套厂在东南汽车公司的协调下实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，通过ERP系统的应用实现了企业集群的管理模式的迭代似趋同，产生了管理模式趋同的迭代效应。

    1、追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。
    我国已经成为世界第四大汽车生产国，汽车产业的竞争不再局限于整车厂与整车厂之间的竞争，而是整个汽车供应链与供应链之间的竞争，汽车企业需要以先进的企业管理模式获取竞争力。在福州的东南汽车公司成立于1995年，是福建省汽车工业集团控股的中外合资企业。到2003年，东南汽车产销突破了10万台，从轻型卡车的生产进入到家用轿车的生产领域。在创建初期，东南汽车公司吸引了30多家汽车零部件配套企业到东南汽车公司所在的青口工业区落户，使得东南汽车80%以上的零部件能够在青口工业区里完成配套，整个配套半径只有半公里。30家汽车配套企业以东南汽车公司为核心形成了“众星拱月、航母编排”、配套半径小、运输距离短的生产布局。合理的生产布局为追求零库存、实现零库存生产奠定了物质基础，也节约了企业之间的战略管理成本，整个汽车城的企业在运输费用、管理费用等战略结构性成本上比传统的汽车制造集团成本低廉。但是使得零库存成为现实的是ERP系统在整个企业集群里的实施。

    东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，到2001年底，东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，多数企业采用的主要是财务软件，没有利用ERP软件管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。随着东南汽车产品产量的提高、产品品种的增多以及生产线多个品牌的产品混流生产，东南汽车公司希望提升配套厂的管理水平，使得完整的上下游企业的制造网络与供应链协同发展。

    2002年初，东南汽车厂的配套厂三益、颖西、全兴、福享、泰全等也开始想用ERP系统，而且去东南汽车公司了解了ERP系统。东南汽车公司了解到配套厂的ERP需求后，发现配套厂的ERP系统需要统一协调，因此把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目”中。于是，东南汽车公司牵头在全国范围内帮助配套厂寻找合适的ERP系统，经过比较最后选择了台湾鼎新电脑公司与神州数码公司合资后的ERP产品“易飞”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂的管理模式与东南汽车公司的管理模式的迭代似趋同。第一轮的趋同是以计划管理模式为核心的物料管理模式的趋同，第二轮的趋同是财务管理模式的趋同。

    2．计划企业管理模式趋同推动了企业之间的同步生产。
    东南汽车公司属于混线生产，得利卡、富利卡、菱帅等几款车同时生产，因此，对于配套交货的及时性、准确性要求极严。ERP系统的使用使得东南汽车的配套厂与整车厂有了趋同的计划管理模式，使得企业之间的计划标准化，计划之间的衔接与转换继承性强、封装性好，实现了供应链上的企业之间的同步生产。

    东南汽车公司以及配套厂的ERP系统中除了典型的销售管理系统、供应商管理系统、财务管理系统外，还有看板管理系统、EDI系统、MRP计划执行系统等。因此，30家上了ERP的汽车配套厂可以直接从东南汽车公司的供应链网站下载供应计划，将东南汽车的订单、序列、未来6个月的成车计划、旬定单转为配套厂的销售定单。具体做法是东南汽车公司利用ERP系统进行销售计划的处理，根据车型、类别、颜色、发动机等分类特征将定单传递给生产计划部门，生产计划部门利用ERP系统对生产计划进行滚动修改，同时对配套厂生成采购预定计划，指导配套厂供货。配套厂从东南汽车公司的供应链网站上面直接下载供应计划，把供应计划视为本企业的销售计划，作为ERP系统的销售计划的输入。配套厂利用ERP系统后把销售计划迅速转化为主生产计划，通过主生产计划、物料需求计划转化为采购计划和生产计划，在此基础上进行生产备料和采购准备，完成对东南汽车的配套性生产。

    例如，颖西公司是东南汽车的一个小型配套厂，在没有实施ERP系统前东南汽车公司与颖西公司之间的信息通过传真确认，每月一个预期供货量，然后根据预测量调整安排生产，由于预测不准确，经常需要备很多的料，同样的物料备上几天、几周、甚至几个月都有可能，。实施ERP系统后颖西的库存下降为几个小时，而且运作效率和准确性也提高。颖西公司现在在东南汽车公司的网站下载定单、预测、看板等供货计划，并且利用ERP系统转化为企业的送货计划，然后企业利用ERP系统产生的生产定单安排生产。颖西公司根据东南汽车公司的定货单安排成品出库，由出货部门每小时为东南汽车送一次货，每天8小时内颖西公司按照序列供货，依照配套序列和时间为东南汽车公司配送得利卡、富力卡、菱帅的零部件品种。企业之间ERP系统应用使得东南汽车公司的生产秩序在颖西公司得到了复制，企业之间的生产节拍得到了贯彻，实现了供应链上的计划协同。