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一、火炬电子概况
火炬电子是由泉州火炬电子有限公司、泉州市火炬电子元件厂、火炬国际（香港）有限公司、苏州火炬电子等多家公司组成的，生产“火炬牌”独石电容器，系省级高新技术企业、福建省首批制造业信息化应用示范企业。火炬电子创立至今已经15年，目前已经成为行业内有影响力的电子元器件供应商，服务客户包括TCL、康佳、中兴通讯、南方高科、北京首信、实达股份、南方高科、大唐电信、烽火科技等业内知名厂商以及一批重点军工项目。
二、火炬信息化基本历程
火炬电子信息化从1992年开始，平均每三年一个台阶，共可划分为四个阶段。
第一阶段（1992～1995）信息化的尝试，开发单机版系统。
火炬在1992年开始尝试用电脑来处理一些事情。当时花几万元购置了一台电脑、一台打印机，并组织公司内部力量，开发了一套单机版数据库应用系统，主要是库存管理，解决电子产品品种多、数量大、记账难的问题。这个现在看起来很小的软件，帮助火炬甩掉手工账本，可以说是信息化的起步，并从此开始了没有间断的信息化历程。
第二阶段（1995～1998）从单机版到网络版，覆盖业务部、采购部、仓库、财务。
本次升级主要的变革是实现内部联网，在业务、仓库和财务等主要部门之间初步实现信息共享，提升内部沟通速度，信息管理系统开始具备“进销存”的雏形。
第三阶段（1998～2001）软件系统的升级及功能的完善。
本次升级主要来源于软件技术升级的推动，操作系统、网络平台和数据库系统都进行了升级。这套系统的开发历时一年半，几乎重写所有模块，软件健壮性和可靠性方面有了很大的提升。在功能方面则主要是在平台的迁移和对一些漏洞的修补。功能的补充和完善，则是在后来的使用中不断进行的。98版的系统成为保障关键业务正常运转基础条件，为企业持续发展打下坚实基础。
第四阶段（2002～今）面向新的管理模式，以提高企业核心竞争力为目标的新系统。
在98版的基础上，我们历时两年开发而成目前使用的这套系统。在几年来的信息化历程中，火炬电子日益感受到，每个企业都处于高度竞争的市场环境中；加之目前国内市场的不规范运作，信用机制尚未完全形成，企业经营过程中面临着极大的风险；有时一个订单的撤销或变动，给企业带来的损失都可能是致命的。企业要生存并持续发展，就必须找到化解这种风险的办法。我们认为，信息化的管理就是最好的办法。2002年的这套系统，就是围绕这样的一些需求而开发的。经过半年多的运行，效果非常好，明显提升管理水平，提高运作效率，敏锐把握市场信息，降低投资风险，并能与客户实现供应链的“无缝链接”。
1、突出了供应链的应用
在98版的时候，我们与客户的信息互通主要靠电话、传真，然后录入订单与客户信息，2002版系统在开发时，我们特别强调关注我们客户的客户，到市场前端去获取信息。我们通过互相开发一个系统缓冲区的办法来实现无缝链接，我们的客户有了订单，有了市场，我们必须预先或者最早知道，并以此作为备料及投产的依据。同样的，火炬也把自己的库存情况、生产进度甚至到货物运输等信息提供给客户，我们的客户的市场前端同样可以根据火炬的备料情况做出相应的承诺。依靠这套系统，火炬能比竞争对手更早一步动作，在客户订单尚未达到之前，我们就很有把握地投料生产，客户订单一到马上起运。我们以这样的供货速度满足客户的需求，而且风险反而降低，以此服务客户、胜过竞争对手、赢得市场。
2、细致的仓储和物流管理
2002版的系统改进仓库的架位管理，实现立体仓库和自动控制，所有的进仓、出仓、货架配位均由系统自动完成，并加上物品的条码管理，提高了架位利用率，并能精确地控制物料的进仓、出仓，杜绝手工操作可能导致的失误。
同时，根据火炬目前分布式仓库的特点，实现多仓库协同发货，以及满足设在客户现场的“供方库”的管理和及时结算的需求。
3、信息的融合和应用
2002版的新系统特别强调信息的融合和应用。在火炬，一个新员工经过3个月的强化产品知识培训后，基本上就能独立操作业务，这主要依赖于新系统强大的支持功能。简单的以报价为例，在报价模块中，操作人员可以实时的从采购、生产、质量、市场等部门得到关于这个品种的最新信息，同时系统还根据客户类型和产品利润水平两个方面，提示准确的报价。如果没有这套系统，一个5年以上行业经验的资深业务员也很难做到,这正是信息的融合和应用产生的巨大作用。
三、关于信息化的几点做法
1、信息化的投资问题
信息化勿庸置疑需要大量资金的投入，如何看待这一大笔的支出？我们知道经营企业非常重要的目的就是盈利，只有投入、没有产出的事情肯定做不长久。我们认为火炬在信息化上面最成功的地方，就是实现信息化从成本中心向利润中心的转化。目前，信息化的投资已经成为火炬投资回报率最高的项目之一，也正是这样，火炬才能在10年时间里乐此不疲地享受着信息化的乐趣。
火炬通过信息化产生的效益是多方面的。以备货为例，火炬为客户提供“零库存”的支持，库存压力都在火炬公司。库存太小，没办法及时供货，市场机会白白流失，还会影响客户的信心；库存太大则造成库存成本、资金周转方面的问题，电子产品还会有很明显的跌价损失。火炬依赖信息系统大大提高了备货准确性，仅就这方面创造的效益就已经远高于信息系统的投资。在节省人员费用方面，信息系统的贡献也是很可观的，火炬现有1000多个客户，每执行100多份订单、500多个规格，假设没有这套系统，即使再增加一倍的人员，也无法应付这么大的业务量。由此可见，火炬信息化的产出远大于投入，而且随着信息化的实施，服务能力和服务效率的提升带来的客户满意及市场机会的把握等综合效益还未包括在内。
我们认为，能不能把信息化从成本中心转变为利润中心，是信息化是否成功的标志，并从根本上决定了信息化能不能得到成功。
2、信息化，自己做还是请人做的问题
火炬信息化很重要的一个特色，就是在几个版本的开发中均坚持以自己力量为主，并且在使用过程中，靠自己的IT部门进行维护和不断的完善和升级。我们从1996年起设有专门IT技术人员，从1998年起设立IT部，现在IT部的规模还在扩大。当然这种模式不一定适应其他企业，也不一定会永远继续下去，但有一点可以肯定的，只要企业在发展、在动、在变，就必须有自己的IT部，不然就很难保证信息系统能随着公司成长，火炬从这个路子切切实实得到了好处。
一套成功的系统，不能简简单单地靠“买”或者外包能够做起来的。特别是企业要求系统能够体现自己的业务特点和核心竞争力，这些都是外包的IT厂商很难提供的。由自己的IT人员进行开发，优势则非常明显。他们熟悉企业流程，能很好地理解企业需求，能及时对新需求进行消化和整理，能随时跟踪IT最新技术，能保持信息系统安全运行。最重要的是，能随时响应来自业务、管理方面的新的需求，并以最快的速度实现。
3、1+1+1需求模式
所谓“1+1+1的需求模式”，也就是“企业的总体目标”＋“高层的管理思路”＋“一线员工的经验和要求”=“信息化的需求”。
这种需求模式，等于把所有的人都包含进来了。我们在做2002版的时候，几乎每天都在开会，我们把企业的所有动作，全部都进行梳理，并且文档化。每个流程都经过包括一线员工在内的反复讨论，使每个流程最短、最高效，尽量把不能创造价值的环节剔除掉。流程确定了，软件按照流程的需要进行开发，这样开发出来的软件，在推行的时候几乎没遇到什么障碍，因为大部分的问题都在流程讨论的阶段解决了。在这个过程中也培育出这样的一种企业文化：遇到问题，首先从流程入手，流程方面有没漏洞、有没什么改进的。如果对现有流程提出改进，或者提出一个新的流程，确定后，IT部马上就转化到系统中去。这样一点一滴地改进的动作，几乎每天都在进行。 |
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