随着IT技术的发展和应用，世界进入到一个信息化的时代，经济也正向着全球化发展。中国企业面临着前所未有的高度市场化竞争环境，传统的管理方法和手段严重制约着企业快速发展和壮大，企业管理的变革和业务流程的创新也势在必行，通过管理信息化建设快速提升企业竞争力成为中国企业特别是中大型制造业战略布局中的重要一步。
然而大多数企业在管理信息化建设过程中是为了信息化而信息化，而没有从观念、思想、组织、流程等方面考虑如何利用信息化手段推动管理的变革与流程的创新。“业务流程再造(BPR)”理论作为现代企业先进的管理思想一经提出，迅速被沃尔玛、IBM、宝洁、福特汽车等大企业成功付诸于实践，并使企业在核心业务上取得了前所未有的竞争力。中国的制造业正值“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的变革时代，“业务流程再造”理论同样可以在企业管理信息化建设的过程中得到成功实践和应用。
现代企业管理理论“业务流程再造”
业务流程再造理论提出
20世纪80年代以来，信息技术革命使企业的经营环境发生了巨大的变化，人们的行为方式和心理都与过去显著不同，尤其是三种力量(3C，顾客、竞争和变化)已向传统的组织与业务流程提出了挑战。
业务流程再造(Business Process Reengineering，以下简称BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场管理革命，在九十年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院教授迈克尔?哈默(Michael Hammer)教授，在《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书中对“业务流程再造”是这样定义的:“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”
随后，佩帕德与罗兰对BPR又作了更深一步的定义:“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于整个组织。”
BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。
业务流程再造主要思想
只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但存在的显著问题是:①原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。②由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，没有实现标准化。③没有形成以主业务流程为管理核心的管理思想。④没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系统地整合业务流程的运作。
BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。
“那BPR是激进变革还是渐进变革，这仍是个有争议的问题。为了达到改进的目的，企业可能会同时对其流程和组织进行激进的变革，但并不一定总是非要如此。BPR的核心是改之有进(improvement)而不是为变而变(chenge)。”例如，在制造业中通过对众多小小的变革就可能实现对整个企业持续不断的改进，从而获得巨大的成就。日本的丰田公司、中国的海尔集团的流程再造的经验已经证明，渐进式的系统化改造比全新设计的激进变革更有效。
企业管理信息化与业务流程再造
通过上面的阐述，我们对BPR的定义和主要思想有了更准确的把握。那么企业管理信息化与BPR有着怎样的联系呢?
计算机及其网络通讯技术的发展，特别是互联网络的发展，改变了人们做事的方法和经营管理模式。制造业管理信息化的过程就是利用IT技术建设企业管理信息系统，以服务于企业经营战略，实现企业经营管理活动的网络化、自动化和智能化的过程。信息技术的应用也使得企业的BPR更为可能，数据库、网络、通信技术可以突破分工的束缚，信息系统使得一个人可以在不降低效率或者提高效率的基础上完成以往多个人才能完成的工作，信息共享和快速流动大大消除工作环节中的壁垒和时延。BPR反过来促进管理信息化的深入，使得信息化的潜力得到最大程度的发挥，流程再造的深度决定了企业信息化给企业带来的绩效的大小。
在制造企业管理信息化的实践中我们已经深刻地认识到管理信息化不仅仅是一个信息技术的问题，许多管理信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是忽略了管理信息化的前提和基础，那就是管理变革和流程创新。只有在管理信息化建设过程中，根据企业经营战略和规划，充分地调研和分析企业经营管理中存在的问题，辨析理解现有流程，系统地通过优化和重新设计所需的新流程，在信息化建设过程中依据这些新流程作为架构和模型进行系统的开发和实施，才能使管理信息化的成果更好的服务于企业的经营管理，达到提升企业竞争力的目的。
所以说，在企业管理信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。BPR是企业管理信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。正如哈默教授在一篇论文中明确表明，“在没有将流程利顺的条件下应用IT就是误入歧途”。在没有对造成原有流程低效的弊端进行根本性改造之前，就简单地运用IT系统去描述企业原来的做法，不仅不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中，那将是低效的、失败的管理信息化过程。
美国麻省理工学院(MIT)的研究人员在1984~1991年进行的一项“90年代的管理”研究报告显示:“应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程。而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。因此不考虑流程的单纯的自动化不仅束缚了IT潜力的进一步发挥，也导致使IT成为组织僵化不灵的原因。”
对中国制造业信息化现状的考察和需求分析
在目前高度市场化竞争背景和企业管理信息化热潮下，中国制造业管理信息化建设在主动或者被动地进行着，但真正成功的还在少数，大多数企业的管理信息化建设在于局部和表层，信息化建设中亟待解决的问题依然突出，企业对管理系统的需求更加深入和迫切。
制造业管理信息化现状
目前，中国的制造业在装备上正在向工业化迈进，而管理上也在向现代化推进。我们的制造业没有像发达国家那样，先完成了工业化进程再实施信息化，而是在没有完成工业化的条件下去实现信息化，特别是管理上的信息化。制造企业缺乏现代化的基础，缺乏数据的规范化、标准化，管理流程不清晰，有些管理甚至根本就没有“流程”的概念。例如，一个国企的老总在一次流程管理的培训会上说，“我们企业属于老国企，对一些新的管理理念还不太清楚:流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做?相对于流程来说，我们的领导们更熟悉各种制度和规范性文件。”
几年来，在制造业管理信息化的实践中，决策者对企业管理信息化更多地理解为IT部门的事情，认为业务部门只要简单地提出需求并配合IT部门就可以了，不是在企业管理理念的改变、管理流程的规范等根本性的问题上下功夫，因而效果也就不言而喻了。实际上企业管理信息化面临的根本问题不只是信息技术问题，而是管理基础的问题，这恰恰是中国制造企业最薄弱的方面或者说是和现代化企业差距最大的地方。
企业管理信息化是一项系统工程，涉及到企业业务的各个环节，能否理顺业务流程和再造流程，直接关系到管理信息化建设的成败。但是，在现实的环境中，有的企业面对实现企业管理信息化的紧迫性有一种过急的心境，急于把国外积累了几十年的信息化建设经验一股脑地接受下来。也有的企业简单地以为上了OA、用了财务软件、用计算机代替原来的手工劳动就算实现企业管理信息化了，却忽视了许多落后的理念、思维的定式、传统的管理习惯还在束缚着我们。
海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。
流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构:组织机构分为三层:第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心;第二层是六个产品本部;第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整:把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算;把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。
集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM(客户关系管理)的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。
分析一:在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。业务代表要货直接向商流总部下月度滚动订单，并且要管理到渠道的库存、要货和销售环节，并对订单负责，对订单的执行进行考核。流程再造后，各产品事业部取消了成品库存设置，因为所有的下线的产品已经在生产前就知道谁下的订单，什么型号、需要多少、什么时间配送到什么地方。
在实施商流订单系统时完全按再造后的流程进行设计，系统成为获取客户订单，进行订单审核和订单处理的平台。并实现了前台获取订单、后台物料采购、生产制造和物流配送的信息同步，真正实现按单生产和按单配送，大大提高了对用户需求的反应速度。
分析二:商流流程再造前，各地业务代表每天都是传真或手工到省城的工贸公司提交订单申请，由于业务量很大，同时订单信息不对称，造成订单处理效率较慢，在业务从提交订单、审核订单、开票、配送和发票各个环节数据不能自动处理，造成与渠道商的账务差异。流程重新设计后，渠道商的采购主管只需要在系统上就可下达要货申请，半个小时之内海尔工贸开票员就会确认申请，海尔物流24小时内配送到指定的门店，同时实现网上对帐。海尔也实时共享到渠道商各个直营门店海尔产品的进销存数据，直接作为海尔直销人员的绩效考核数据使用，杜绝了自报销量引起的虚假信息，海尔的客户经理通过网上进销存信息，可以更好的提供促销和月度预测订单服务，帮助客户成功，实现数据的增值。 | 
